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变成赚钱机器的公司最易破产  

2013-10-26 20:43:13|  分类: 默认分类 |  标签: |举报 |字号 订阅

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原文地址:变成赚钱机器的公司最易破产--余玥 南都供稿     作者:但斌


    学习型组织之父彼得·圣吉再次来到中国。从2002年首次来华,彼得·圣吉便开始了对中国长达10年的关注。师从国学大师南怀瑾,管理大师彼得·圣吉融合东方与西方思维,不断修正与完善自身的管理理念。

  23年前,《第五项修炼》风靡一时,连续三年登全美最畅销书榜首。彼得·圣吉在书中阐述了自己的学习型组织理论,企业可以通过“自我超越”“改善心智模式”“建立共同愿景”“团队学习”“系统思考”等五项内容“修炼”成为学习型企业。

  “我要强调的学习是行动为主体,是付诸实践。”10月19日,彼得·圣吉在北大汇丰商学院深圳举办的“当‘机遇’遇上‘当务之急’”论坛上如是说。

  人们该如何理解“学习”,企业该如何“学习”?

  “我们是谁”比“我们做什么”更重要

  “我们是谁”比“我们做什么”要更重要。

  我们公司运营的目的是什么?是为了将有限的资本投入,进行一个最大回报率的产出,对投资者有一个最大的回报,是一个公司的最终目的、根本目的、首要目的,这个叫公司的机器运营模式,为了获取最大利润的创造。

  彼得·圣吉表示,大部分开公司的人,当被问到公司的目的是什么,公司为什么而存在时,都会回答我们有我们的愿景,有我们的宗旨,我们也有很多花哨的词语让我们公司宣传起来更加好听。但实际上,被问到真正核心的价值观的时候,大部分人没有办法很好地回答。他们会直接说,我们在乎的只有一件事情,那就是公司的盈利状况。

  一次课程实践中间,彼得·圣吉曾让7个管理者进行冥想,首先想着怎么停止,接着是真正停止下来。“我们每个人都有自己的心智模式。如果把这个除掉,我们能看到什么?看到的东西就是你最重视的,你就要实现它。”思维停下来了以后你才能够真正地看周围到底是怎么回事,而不是被你自己的个人体验、野心或者欲望所控制。

  彼得·圣吉认为,定位比盈利更为重要,需要被解答的问题是:我们是谁?我们为什么存在?我们怎么样才让社会变得更好?“盈利对于一个公司的意义,就好像是氧气对于人的意义。利润很重要,如果不盈利,你就出局了。但是氧气不是目的,我觉得更重要的是要思考一下你为什么要呼吸?你需要氧气的目的是什么?”在彼得·圣吉看来,一味追求利润、将自己变成赚钱机器的公司最容易破产。只有清楚“我们是谁”,才不会轻易被时代抛弃。

  企业长青的秘密在于对周边环境的敏感度总是非常高

  大的企业能够存活多久?

  这是壳牌曾经做过的一个研究,研究结果发现,《财富》500强公司,在过去200年中,大部分最成功的大公司寿命只有三四十年,曾经非常成功的公司其实平均寿命非常短。研究的另一发现是,18%的企业超过了200年的历史,这里面只有两家美国公司,宝洁和杜邦。

  彼得·圣吉认为,这18%的公司虽然不一定像大公司一样拥有人才、市场份额、技术等各种条件,但能够适应世界变化的环境,而很多组织并不能有效学习和成长。“存活不了太久的公司,是按照机器的方式来管理的。管理者最关心的事情是能赚多少钱,投资回报是多少。公司就像一个赚钱的机器一样。这个机器有输入,然后有产出,产出就是利润,输入就是经济资源、材料资源、原材料等,当然还有人力资源。”

  “资源在英语里面就是‘一直保留着,站在那儿等待着被用的东西’,这些就是资源,所以‘人力资源’是个很奇怪的词。”一般人都会觉得大部分的企业是一个机器,就是让里边的主体受控、局面受控,管理者最害怕就是失去控制。彼得·圣吉表示,管理不能对待人像对待机器一样,应该意识到以人为本,给员工更多的机会和权力,才能创造出一个有生命力的系统,在企业中创造出学习的氛围。

  这些繁荣了200年的公司有一个共同点:对周边环境的敏感度是非常高的。而运营这个公司的人,在彼得·圣吉的眼中,他们真真切切在乎周围的环境和社区,将自己置身其中,作为其中的一员来感受。随着生意的增长、繁荣,他们带来的影响会扩大到越来越多的人数上面,这个就影响到现在企业家的社会责任,这些是相关联的。

  生活没有标准答案,真正的人生问题并没有正确与错误之分

  怎么建立一个成功企业,有没有一个标准答案呢?

  人们都会说“我想建一个学习型组织”,但彼得·圣吉关注的是背后的原因:为什么?你为什么要建立一个学习型组织?你有没有意识到人们会常犯很多错误?要建立一个文化,这个文化要接受那些尝试新事物的人,那些会犯错误的人。彼得·圣吉认为,随着时间的推移和年岁的增长,人们对于学习的必经之路——犯错误的态度会不由自主地改变,进而影响人们行动和实践。

  “小孩通过摔跤、摔倒慢慢学习走路,慢慢学习稳步走路,慢慢学习加快速度,这是很自然的事情。如果我们把同样的这个人放到五六岁到了该上学的时候,同样学走路的那个孩子,他会怎么面对他现在犯的错误呢?如果他犯同样的错误,他会很难受,走路都走不好的错误,会让他受不了。”

  彼得·圣吉不断将学习和学校、培训等概念区分开来。“生活中重要的事情都是没有标准答案的。很抱歉。学校的规则对我们生活是没有意义的,真正的人生问题并没有正确与错误之分。”而要在企业内部形成一个学习型组织的氛围,就必须有宽容的企业文化,让内部的员工有一个良好的平台进行会谈与分享。

  ■对话彼得·圣吉

  能把人的工作做好,你的组织和企业就做好了

  记者:您对中国的传统文化了解非常深,这对您研究管理理论是否有影响?

  彼得·圣吉:我会学习比如孔孟之道,来加深我对组织管理的理解。这对我来说是一个受益匪浅的学习过程。我更好地学习以和为本、凡事适度。每个国家都有传统,那是长期以来存在的,必然有它存在的价值。

  我们在学习型组织的过程中间,应更多想一想深层次的心智发展、开发或者追求。我们能把人的工作做好,你的组织和企业就做好了;我们能够助人成长,你的企业一定能够健康成长,所以我觉得助人成长和助企业成长是同一种哲学背景。

  记者:您认为优秀的管理者需要具有什么特质?

  彼得·圣吉:我所敬仰的或者敬佩的很成功的管理者,我认为他们都是有生命力的、不断发展和自我改进的机体,都是以人为本的。

  记者:如果只有一件事能和中国读者分享,那会是什么?

  彼得·圣吉:第一个出现在我脑海里的,是关于社会企业家。这是全球化趋势,我不知道这个在中国的进展如何,但这可能是中国当下最需要听到的。

  记者:企业如何建立学习型组织?

  彼得·圣吉:我本身是一个工程师,如果你当工程师,你会了解工具的重要性,以实践来完成工作的重要性。很长时间一直存在的一个非常简单的模型——核心学习模式,在这之中,你会看到学习能力是如何植入的。

  第一个就是比较重要的,我们称之为激情或者叫热望。你怎么样将你的激情和热望植入进去?一般来说一个企业或者是某一个行业里面的人,我们希望能够共同的分享,拥有共同的志向,或者是共同的追求方向。我们应该有这样一个程序,能够给到各位最大限度的一个平台,一起来商量、商谈,我们可能共享的执着或者热情,或者是灵感的方向。

  第二个是深度会谈,人们进行顺畅的表达。很多的团队在做会谈的时候,是一个非常浅层次的、肤浅的对话。稍微一交流,就会发现有矛盾,一旦有矛盾的激化,大家就开始发脾气发火,最后这个会谈就没有办法进行下去,这对于一个企业来说是有致命伤害的。

  最后一点代表了一个更宽广的领域,是理解复杂事物的能力。你应该了解每个相对独立个体或者事物之间的复杂性。这个价值链是怎么样一个过程,这中间每一个环节、每一个步骤,或者每一个部分,它充当的作用是什么?在一个组织里,它如何影响到这中间的文化,文化又如何影响到组织的生存?如果我们在谈某一个公司或者是企业的时候,我们怎么样把这个图景扩得更大,用更全局的观点看待整个问题。

  如果我们将时间画一个维度,是永远。那你走得越远你就会发现你有越长的路要走,学龄前的小孩,他们学习的核心动力和能力是什么?这个答案我们可以冥想一下。那这句话是非常重要的,我们一直在学习过程中。所以你会发现,如果我们将时间的维度画为永远的话,你每一个具体阶段都是在学习。           


    余玥------ 南都供稿


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