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日志

 
 

重资产的穷途末路  

2015-01-17 19:45:59|  分类: 默认分类 |  标签: |举报 |字号 订阅

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 《国企》杂志

  文|刘宝红


  埃森哲卓越绩效研究院首席经济学家Mark Purdy曾在《哈佛商业评论》上发表“China’s Economy, in Six Charts(六张图透视中国经济)”一文。他指出,在过去三十年里,资本投入是中国经济的主要增长源,远远高过劳动力和生产效率。在过去十年中,年平均增长率10.5%中的6.9个百分点是资本积累带来的,约占三分之二;1990年到2002年,年平均增长率10.1%中的5.7个百分点是资本积累带来的,约占一半还多点儿;1979年到1989年,年平均增长率9.7%中的7.2个百分点是资本积累带来的,约占四分之三。(图1)文章还强调,随着国内人工成本的上升、经济增长的放缓,资本投入推动的经济增长是不可持续的,中国经济未来的增长将主要来自生产效率的提高,即技术和管理创新。

  重资产驱动增长的模式之不可持续,反映于中国经济的宏观面,病起于中国企业的微观面。一味迷信资产驱动,结果是业务在增长,成本也水涨船高,而且增长得更快。相应地,企业的盈利水平在下降。比如,2014年中国企业500强的收入利润率为4.24%,连续3年下降,大企业利润增长落后于营业收入和资产增长速度;营收利润率不到美国500强的一半;资产利润率为1.36%,也是连续3年下降。其中,有118家企业的净资产收益率不超过3.3%,甚至不如商业银行的一年定期存款利率。就连经营最好的那些公司也不例外。就大家公认的中国第一民企华为来说,虽然增长还在继续,但利润率在下降:10年前的利润率大致在15%,一路降到最近三年的8%(2011-2013)。

  重资产驱动下的扩张获得了市场,失去了利润;做大了规模,丧失了竞争力。一旦行业陷入低迷,或者宏观经济放缓,本土企业的盈利压力就更大,甚至亏本,陷入“增长陷阱”,即高成本下的低增长、不增长甚至负增长。这是本土企业面临的普遍问题。很多大型企业尤其是国企、央企,不是明亏也是暗亏。有的账面盈利,但不是来自主营业务,往往是卖掉一块地、剥离一些子公司的财务结果。

  中国企业这些年的重资产运作有两种形式:一是简单的扩大再生产,体现为企业的横向扩张;二是走纵向集成的路,向产业链上下游延伸。其中,纵向集成因为具有较大的迷惑性,成为近年来中国企业进行扩张的主要途径。

  “全产业链”迷思

  在诸多央企中,中粮可以说是玩“纵向集成”的主要代表。2004 年做惯横向并购的宁高宁从华润“空降”中粮集团以来,极力推行全产业链战略,“高举高打”,收购蒙牛、五谷道场,重组华粮集团、华孚贸易发展集团,连番大手笔的并购和投资让中粮集团迅速崛起。不过几年下来,中粮集团坐拥多个著名企业,也不乏效益优良的公司,却只见规模不见效益,饱受质疑。2012年中粮集团母公司净利润仅为2.83亿元,同比下降13.72%。对比中粮集团的资产体量,这点儿利润有点儿“寒酸”。

  从本质上讲,并购是供应链管理能力不足的替代品——当没有能力借助市场来有效获取和管理资源的时候,企业就会走纵向集成的路,通过并购把外部资源变为内部资源,把市场调控变为内部调控。企业对外来资源的管理能力越是低下,就会越依赖纵向集成。但问题是,管理外在资源和内在资源的能力是相通的:如果一个公司没有能力有效管理外在资源,其整合、管理内在资源的能力也不见得会强到哪儿去。结果呢,纵向集成形成重资产运作,资产的回报率不高,企业的竞争力不强。这就是中粮集团的悖论。不光是中粮,放眼全球,纵向集成的巨无霸企业中,业绩好的屈指可数,就是这个原因。

  或许有人会说,三星采取纵向集成的供应链,为什么绩效那么好呢?其实,三星的这种经营模式已经几十年了,而大家把三星与一流公司相提并论,也不过就是这几年的事,准确地说是智能手机出来的这几年。看看三星的财务报表,智能手机业务贡献了总体运营利润的三分之二。这表明三星内部其他纵向集成的业务大都很挣扎。三星的“成功”模式,与其说是精心设计的,不如说是运气使然,用英语中的一句话说,就是每条狗都有走运的那一天(Every dog has its day)。不幸的是,三星在手机上的领先优势正在逐渐被蚕食,运营利润连续四个季度下降。相比于一年前,2014年第三季度的运营利润降幅达60%。

  相反,纵向集成失败的例子比比皆是。讲个笔者亲身经历的例子。法国巨头圣戈班是年营收达400多亿欧元的大公司,他们的一些子公司曾经是笔者打过交道的供应商。2000年前后,半导体行业火热,圣戈班买了好几个中小公司,进入半导体设备行业。巨无霸做事,速度慢,决策保守,运营水平低,一个灾难接着一个灾难,可以说是在圣戈班身上得到完美体现:入行时,没有选在行业低迷期,而是在行业到达顶点时进入,所以在这些公司市值最高时买进他们(像不像一般老百姓买股票?);网络泡沫破灭,半导体设备行业急剧衰退,给圣戈班迎头一棒,并购来的这些企业大都亏本,小一点的竞争对手都在纷纷裁员降低成本,圣戈班却迟迟不动(体现了巨无霸的迟缓),一亏再亏;等到行业开始复苏、走上坡路的时候,圣戈班终于熬不住了,把先前并购的公司一个个出手,低价抛售(像不像一般老百姓卖股票?)。有趣的是,其中有一个公司被原来的老板买进。这位老兄高价卖出、低价买进(像不像巴菲特?),把公司进一步包装后,在行业正景气的时候又转手高价倒卖掉。不过这次换了个冤大头,卖给了伟创力。以后如何,笔者就没有进一步跟踪了。

  大公司纵向集成,构建所谓的整条供应链,如果形不成垄断或市场主导的话,往往很难在成本、速度上跟中小型对手竞争。2005年前后,半导体设备行业巨头应用材料高调进入零配件清洗领域,并购了好多供应商,也给笔者带来了大麻烦:笔者在硅谷的一个重要供应商就给他们买走了。但零配件清洗市场分散,地区化严重,难以形成规模效益,又有很多本地公司竞争;应用材料规模大,管理费用高昂,所以在成本上并没有优势;公司大,流程复杂,交期也做不上去,所以自始至终就没有竞争优势。挣扎了几年,耗不下去了,就走了圣戈班的老路,把这些公司一个个又出手了。当时应用材料买这些公司可是花了不少钱,比如我的一个供应商被他们买下来时,小小一个公司就付了两三千万美金。也不知道他们卖了多少钱,但可以肯定做的是“一马换二羊,二羊换四兔”的生意。

  这跟中粮集团有什么关系?他们虽说行业不同,但初衷都一样:要打建行业的供应链,为客户提供一站式服务。比如应用材料的如意算盘如下:英特尔、台积电等大客户,你们买我的设备,买我的备件,也买我的备件清洗和服务;甚至对于竞争对手的备件,我也可以给你们清洗、维修。在备件占半导体设备公司的业务比例越来越大时(正常情况下30%左右,行业不景气时甚至高达50%左右),这种思路颇具吸引力,是一帮自我膨胀的高管和纸上谈兵的MBA们的最爱。企业资金充沛,决定做什么容易、决定不做什么难时,一个个灾难就这样制造出来了。但问题是,这些巨无霸看上去都是赫赫有名的公司,其实管理水平低下,虽然并购了不少企业,但对这些企业的管理跟不上,重资产运作,投资回报率低,没有竞争优势,注定没法长久。

  重资产供应链的不归路

  中粮与应用材料等大公司还有一个共同点,就是重视硬件即资产,轻视软件即管理。这其实是工业时代的传统思想。在大半个世纪前,在钢铁行业,如果一个企业能够控制大部分的产能他就有了定价权。但在后工业时代,在服务行业,或者入行门槛较低的行业,这种经营模式很难奏效。于是,重资产的公司屡屡受挫就不难理解了。

  这也就是说,在后工业时代,你很难通过重资产运作来代替供应链管理上的不足。如果你没法通过软实力(供应链管理能力)来整合外在资源以取得业务的成功,纵向集成的重资产运作也注定不会好到哪里去。重资产运作是工业时代的特点。在后工业时代,更重要的是软实力,即对供应链资源的整合和管理的能力。像波音、空客这样传统上的重资产公司,也在走外包之路。例如在波音梦想787上,波音主要依赖一级供应商投入资金和开发技术,自己主要承担系统集成者的角色,整个787有三分之二左右的工作是供应商在做。而在汽车行业,北美也一直在走纵向集成的解体之路,例如通用在上世纪就剥离了零部件业务,成立了德尔福。

  在后工业时代,纵向集成、企业并购仍然重要,但不是用来解决供应链管理能力低下的问题。一些管理优良的大公司,发现好的商机,通过并购快速进入这个领域。这是后工业时代并购的主要方式。他们的目的不是重资产运作,而是获得知识产权和相应领域的专业能力。在后工业时代的重资产并购、投资、整合,只能使企业更臃肿,结果是只剩下一堆不良资产,不管是当时获得的就是不良资产,还是并购后管理不善。把现金转换为资产容易,把资产转换为现金困难。就这样,这些不良资产成了公司的负担,让公司的资产回报率一路下滑。比如中粮旗下的中国粮油,总资产从2009年的360亿元飙升到2013年的820多亿元,年度利润却从20亿元下降到19亿元,资产回报率一路下跌到2.1%。

  这不光是中粮集团的问题:国有企业普遍面临投资回报率太低的困境。1998年以来,国企的资产回报率一路上升,到2007年达到顶点(说是顶点,其实也就7%左右),然后又一路下滑到4%左右,也就是说比钱存在银行里稍微强一点点,而且与民企的差距进一步拉大。但考虑到其风险更高,你还真难说是否比存钱到银行更值得。(图2)

  其实这些企业需要的资源市场上大都能找到,但出于种种原因,企业选择了内在投资或并购,而不是通过市场机制来获取外来资源。片面追求GDP的增长速度是根本的驱动器,这里不谈;供应链管理能力薄弱,没法通过市场机制来整合供应链资源是另一个主因。举个例子。大约10年前,笔者在硅谷管理供应商,有一个公司是我们的合作伙伴,在某项特定技术上合作。有一次,他们的副总联系我,要求给我们做钣金机箱。我问他,你们不是做高科技设备,为什么还有自己的钣金车间?钣金技术含量很低,市面上不是有很多供应商吗?这位副总说,这些钣金供应商绩效不可靠,所以他们就自己开发了这能力。我当时一年直接或间接地采购几千万美金的钣金,熟悉那些钣金供应商,不管是技术上还是管理上,绩效都没问题,一听就知道是这个公司的供应链管理能力不到位。我让他们报个价。不用问你都能猜到:他们的成本结构高,报价显著高于专业的钣金供应商。这个公司小而全,啥都做,啥都做不好,供应链管理、整合能力低,没几年就处于破产边缘,自然也不惊奇了。

  这几年,本土企业越来越认识到供应链管理的重要性,很多公司想进入供应链管理领域。这无可非议。但是,有些企业的做法不是提高管理能力,通过整合、管理外在的供应商资源,而是通过纵向并购或直接投资的重资产方式进入。这其实是走上一条不归路。北美企业正好相反。在北美,这二三十年来专业化分工越来越明确,公司走的是轻资产、专业外包的路。比如耐克、苹果,自己没有生产设施(轻资产),都是依赖合同制造商(重资产)。他们也没有物流、仓储设施,同样依赖第三方。本土企业进入重资产运营,大而全的供应链解决方案,看上去好,但管理水平低下,竞争力薄弱,既没法给客户真正的价值,也无法给公司带来好处,最终会让企业不堪自重而垮掉。




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