唐史主任司马迁:
当前股市上有一种热潮：一旦企业有并购案，哪怕只是预期，炒作就一拥而上。也不管并购是买贵了还是买便宜了，更不会管并购后如何消化。
从实际企业管理经营角度看，最难以驾驭的跨业收购，A股却最欢迎。
于是乎，这种市场博傻倾向愈演愈烈。
13年只要买个游戏公司，改个名字，讲讲故事就能飞。
14年伪并购基金更加成为题材炒作的掮客，市场喜欢什么概念就买什么。濒临倒闭的瘸脚厨子能变成云科技企业。做裤子的小裁缝能摇身变成国际贸易的巨头。
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为了厘清什么是真并购真发展，什么是迎合市场炒作。姑且从我的企管经营经验角度来聊一聊广义的企业并购（不局限于上市企业）
从并购的目的上来看，符合企业经营逻辑的并购动机不外乎以下几种。
1、为了获取关键技术。
发展健康的企业，会经常性的遇到技术瓶颈。尤其是发展快的，技术短腿处就多。于是通过并购来弥补短板就较为常见。这种并购通常会采用高昂的货币成本来节约时间成本。此外，出于业务整合和节约专利付费等原因，也可能使用同类型的并购。这种类型的并购，近年在汽车业很多（同时也为获取品牌）
2、为了获取重要渠道。
企业在市场拓展过程中如果遇到阻力过大，也常使用并购清除障碍。或是向上游延伸的原材料渠道获取，或是并购竞争对手缓解过度竞争，或是并购对特定市场有影响力的企业（获取品牌）。这类并购常见于消费品领域。
3、为了获取市场准入。
当企业遇到法令、贸易壁垒等市场准入限制时，会采用并购手段，并购或参股一家有相应资质的企业，以获取窗口。
4、此外，还有为了关键元素的并购，比如土地、关键业务等等。
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从并购的流程来看，并购至少要三个阶段：即并购准备、实施、消化三步骤。我个人通常把这三个阶段概括为：相亲、婚礼、过日子。
首先并购准备就很复杂，一方面是自身要准备一大票钱（别以为实施并购的企业都有很多钱，多数时候并购案发起是迫于情势的）。另一方面，并购团队的组建也很费劲。一个好的并购总监（项目负责人）年薪百万起稀松平常（额外还要一大笔奖金），并购律师和并购财务顾问也很贵。
好，等你做好并购现金流准备，也筹建好团队后（算好彩礼，雇了媒婆），可以开始一家家谈判了（上门提亲）。
就算运气好，很快就找到能负担得起，也适用的并购对象。三五轮谈判下来，脱一层皮。（定亲）
确定了双方意向，并且草签一些文件后，就要开始着手准备接收团队，做人事安排，当然最重要的还是凑钱。
然后入驻实施。别以为这个环节很容易，雷士照明大打出手就在这个环节。
除了并购两方的因素外，有些时候主管机构不予批准也会让并购流产（公婆或者丈母娘不同意）
好不容易签了字，交换了钢笔（拜堂）。不代表这事就成了。后面还有得折腾呢（婚后磨合）
用不了的高管要给金降落伞，能用的要磨合进接受团队。炒掉的员工该安置要安置。企业文化冲突要多渠道解决。管理和经营理念冲突更加是焦头烂额。总的来说，得把婚后磨合阶段折腾过了，才有日子过。
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综上，正常的企业并购是认认真真娶老婆。从准备说亲事，到筹备彩礼选媒婆，到遴选提亲，再到定亲，再到拜堂，再到婚后磨合，最后才有日子过。
而董事长炒股票的题材性并购，则通过伪并购基金搭线，一个月内就能完成。这就好似西门庆在街上看到了潘金莲，立刻抓来王婆，恨不得当天就成事。完全是一夜情。
所以，混迹A股，遇到前者，那么可以长持，或成长或价值（董事长做事业模式）
如果是后者，把脚踩在马蹬上享受泡沫，随时开溜（董事长炒股票模式）
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