逍遥狂客:
我对于一个企业的投资周期非常长，长到让目前A股的那些投资者难以想象。
就以万科来说，我已经不记得我的第一张买入委托单是在什么时候了，但我清楚记得，敦促我买入万科以后坚定持有，并且不断增持的原因只是因为万科的思想。
万科在九十年代，相继卖出了当时在相关行业中都有一定影响力的金矿，如扬声器厂（电话机喇叭占国内4成）、怡宝蒸馏水（国内最大蒸馏水厂，广东水饮料第一）。
到本世纪初将万佳出售给大股东华润，更是迎来多方争议，反方强烈措辞万科卖掉一个大金蛋，即使是如今依然有人那么认为。
我记得我在多篇文字中提到过好多次，两个同等智商孩子的未来，一个孩子的思想是破坏性的开创，另一个孩子是按部就班的完成，我想前者是我愿意接受的一个企业的领导者，而后者则应该是做后者的秘书等工作。
当然，在此后我又想了很多，我的选择可能并不能完全应对所有的行业或企业，比如说，可能如茅台股份这样的企业，需要的就是后者，如果前者或许反而不合适。
因为我对于一个企业管理团队思想的苛求，所以真正能让我愿意长时间持有的股权部类目标并不是很多，如万科、民生银行、金螳螂和一心堂之类。
因前一次果决的背水一战，虽然万科丢了好几个金蛋，这些金蛋如今的发展状况都非常不错，但毕竟成就了万科这个房地产业界的第一品牌。
万科的经营体量已经达到2000亿，在超过1000亿时候，万科已经在思考，到什么情况才是其发展的天花板，下一步路将如何走，怎样才会持续给股东带来更优秀的回报。
从合作开发到小股操盘，我们看到了万科的改变；从不再追求规模而是致力提升股东回报，我们看到了万科的改变；从万科主动向百度、腾讯、小米学习，我们看到了万科的改变。
我问过很多朋友，你认为万科、恒大、龙湖等房地产企业如果也要拥抱互联网，在“互联网＋”上崭露光芒，可能的路径是什么？
几乎是千篇一律的回答，应该是互联网卖房子。
在我看来，万科等企业在这个问题的理解上要更为深远。
互联网化的实质并不是与Internet去沾边，而是用互联网蓬勃发展的亲客户化去考虑企业的改革。
互联网竞争的实质是谁更能与客户亲近，更能快速反应客户的需求，更能让客户产生习惯依赖。
只要拥有了这样的互联网竞争的核心精神，那么，我认为即便是万科的业务不沾网，也可以算得上是一个“互联网＋”的优秀企业。
万科的当前业务，如果没有一个根本性的模式改变，必然会进入一个低增长或者不增长的阶段，这个阶段应该会很长。作为股东甚至可能会发现，企业的营收在增长，但企业的回报却每况愈下。
这个，在过去的康柏、惠普、戴尔身上，我们都已经看到了。
万科在战略上主动收缩，主动放慢攻城略地的脚步，主动进行各种试错，万科人也主动使用杠杆与流通股股东站在一起去考虑投资回报。
合伙人制，不论是内部合伙人，还是外部合伙人，都是让整个公司的经营，在预期上与股东站在一致的高度。
可能在营收规模上，万科将落后为第二、第三，甚至更后，但当所有的战略调整结束，万科的天空又在何方？
如果没有这次的在战略上的主动收缩，万科应当是走入了成年，距离年老还有多远，我们无法预知，但至少是不再成长。
但在本轮战略全部达成预期目标，万科依然是那个生机勃勃的年轻人。
我更愿意持有一个年轻的股权投资标的，他的管理层是让我信赖的，他的愿景是伟大的，他的财务是健康的，他的经营诉求与股东是高度一致的，而这些，万科已经做到了。
备注：万科是我已经持有并不断增持20多年的目标，从未有过任何减持，但我并未爱上万科（这是投资大忌），我始终在思考万科，在战略角度批判万科的那些错，我想我对万科的批判远远多于我对他的赞美。具体可以参见我的博客，或者我早年在万科周刊的一些文字。
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