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复利的抓手:主营业务  

2017-06-13 18:18:26|  分类: 默认分类 |  标签: |举报 |字号 订阅

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作者: 石stone


    “复利是世界第八大奇迹”,这是们价值投资人的信条,复利的实现需要优秀的企业作为载体,到分析哪些是优秀的企业的时候,大家就犯难了,到底怎样的企业是优秀企业呢?我在这里要给大家一个抓手-----主营业务。主营业务的好坏。决定了一个企业的质地。我认为的优秀的主营业务是这样的。

    1、主营业务要有一定的规模和合适的利润来养活渠道、控制上下游和成为供应链中的核心。

    没有规模的主营业务,看起来也很漂亮,比如苏泊尔、格兰仕、榨菜、露露等,这些企业的主营业务,看起来非常的优秀,产品也很棒,但是这些主营业务规模太小,如果你的产品量不足,价不够,你就提供不了渠道费用,养活不了渠道,这样的渠道就是脆弱的,容易被颠覆的。榨菜的业务尤其小,但市场范围更广,摊子铺的大,对渠道的掌控能力更弱。这也是我不去看榨菜的主要原因。另外主营业务规模小,对整个产业链的控制力度也不够紧密。

    拥有优秀的主营业务的企业,一般是那种既有规模,又有利润,能养活整个产业链上依附于他的供应商和渠道力量。比如格力、茅台、可口可乐、耐克等,茅台和格力对经销商的管控力度,大家都知道,如果不能让他们赚钱,谁会听你的呢?这些企业有个共同的特点,就是将自己置身于整个产业链的核心位置,如果将整个产业链比喻成一个虚拟的企业的话,那这些企业就是整个虚拟企业的管理层,在整个产业链中像一个大脑一样存在。控制着整个依附于他的完整产业链,掌握话语权,并获得整个产业链中最核心丰厚的利润。

   2、主营业务要有护城河。能保证在主营业务的生命周期内长久为企业贡献利润

   主营业务要有护城河的保护,这是价值投资的核心要素之一,护城河大致有四种:特许经营权、规模优势、高转换成本、网络效应。特许经营权有茅台、东阿阿胶,规模优势,如格力、伊利、沃尔玛等,高转换成本,如银行,网络效应,如阿里腾讯等。如果你是一家没有护城河的企业,你的主营业务很容易被侵蚀,例子比比皆是,懂价值投资的人,这方面不需要我再过多展开了。

   3、主营业务要有成长性,在行业中占主导,是能享受行业发展红利的龙头企业。

    你的主营业务,一定要在行业内有主导的地位,如果你关注的企业是老二,或者不起眼的老三四五。。。。。。,基本上你所关注的企业就是在垂死挣扎的边缘。这种的企业,如果你还在研究,并且期待他的咸鱼翻身,我只能哀叹,兄弟走好。我不想去追逐这种小概率事件。

    对于一些非常巨大的行业,比如汽车、白酒和饮料等,你不一定要成为宝马,也不一定要成为茅台,在足够大的行业里,你也可以定位到某一些细分领域里,成为细分领域里的龙头,比如长城,成为SUV的龙头,劲酒成为保健酒的龙头。这样也是可以的。你的主营业务也是有主导性的,

    行业的发展总是更多的有利于龙头的,龙头企业不但享受了行业自身的成长,还叠加了市占率提升的成长。所以选择一个在行业中或者细分领域里主营业务占据主导地位的龙头企业,是最明智的。

    主营业务要有成长性,就像是借助东风,乘风而行,比如保健品,养老、医疗、消费升级等,这些行业都是有日本韩国台湾等国家的发展经历可以借鉴的。但如果钢铁和方便面是你关注的公司的主营,我建议你还是算了吧。西风一定让你尿到裤子上。

4、主营业务要有集中的核心业务,要简单,要有系列化

   主营业务要有核心,最好是简单的,比如茅台,我只是生产酒的,酒是我的核心,东阿阿胶的阿胶是主营业务的核心,牛奶是伊利的核心,空调是格力的核心。油烟机是老板的核心,水管是伟星的核心。集中于一点的主营业务,总是能够获得成功。白药的核心业务有两个,一个是药品,一个是牙膏日化,我不确定他能不能成功,我不太喜欢这样的企业,你的企业资源怎么分配呢?还有双汇,这个企业就差没有将所有的钱都分红了,现在是消费升级的阶段,你没有积极进取,提升自己的业务,却大方分红,你的主营业务的广告费嗷嗷待哺,完全不符合逻辑,除非是有另外的阴险的打算。还有乐视,什么都能干,而且拼命干的,估计死的比较快,如美的集团,还能欢快的赚钱,但你的赚钱持续能力也在削弱了。一个企业无所不能,一定会分散他的精力,如果对手不强,你也许还能很好的生存,如果你的对手是如格力、老板电器般的专家型品牌,那你的占有率、利润率、前景都是堪忧的。股票涨幅,并不是企业成功的标志。但股票价格在长时间里能近似的体现公司的质地。

    主营业务有核心,也要有系列化,系列化不同于多元化,比如茅台有飞天,他也有生肖就,年份酒等产品。也有低端的茅台王子酒等,可口可乐有饮料,也有雪碧,橙汁、冰露等,这些系列化的产品能占满行业里的边边角角,不让对手占领某一个系列后,反噬自己的主营业务。

   5、主营业务要稳定不可乱变,且持续为新业务输血的能力。

    不要轻易的改变主营业务,费雪研究过企业研发的新业务,一个企业的新业务要成为贡献利润的主营业务,大概要经历7-11年的时间,如果相当于复利中断7年之久,如果按照15%复利计算,在等待中你就等于失去了一个2.5倍的复利机会。这还只是你的产品成功的情况的损失,大多数情况下,你研发的产品都是失败的,可能几千种研发中,只有2-3个,最终成为赚钱的主营业务。如果指望这些失败概率99%的新产品,你的复利损失会更大。巴菲特也未幸免,比如IBM从硬件商转换成为软件服务提供商。虽然凭借巴菲特高超的投资艺术,没有亏本,但在IBM上,巴菲特的复利是失败的。

    当然,稳定的主营业务也是新业务的供血器。比如格力,格力的空调不失败,就能源源不断的为新业务输送血液,可以为新业务比如模具和智能装备提供丰富的生产线等应用场景。如果格力的空调主营业务能持续的7年以上的时间为模具和智能装备输血,格力默默的完成主营业务的切换,也是可能的。要想活得长久,或者创造未来的动力,这是必须的输血过程。但从复利角度来说,这中间的切换是否有利于投资,我认为是否定的。

6、主营业务要能抗击通胀和成本增长。

    通胀是工业品的宿命,不能抗击通胀和成本增长。通货膨胀方面,比如一辆捷达车,从20多万,降到10万,而不是相反。工业品规模越大,价格越低。你想提价?除非你的产品无可替代。人力成本方面,比如以最牛逼的格力电器来说,2016年80000人的队伍,创造了156亿的利润,如果这些都是美国工人,估计格力的利润为负的,至于美的海尔等企业,要亏老本了。当然工业品也有提价和升级的因素,但我认为,其幅度,是赶不上人力成本的涨幅的,自动化也无法挽救。实例就是,美欧和日本的低端产业是转移了,而不是就地解决了。所以我为格力未来的利润率能否保持13%担心。比较优秀的是烟草、茅台、阿胶和片仔癀等企业,妥妥的提价权,抗击通胀是没有问题,人力成本占比低,能抗击人力成本上涨。

    结论:有核心,系列化,护城河,抗通胀和人力成本上涨,毛利高,行业主导权,行业稳定,周期长。



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